浅谈阿里的“三板斧”
阿里管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。 培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。 管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。 任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
若干年前，一位阿里高管出来创业，在一次沙龙上说：管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
我特地找出来当年的资料，与大家分享一下：
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上， 我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
一 、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二 、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三 、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。 而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子， 首先需要的是聆听， 能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子， 其次需要的是同理心， 也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子， 还需要的是共情， 也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。 以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。 我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。 以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。 在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实， 管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。 阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。 简单，就是说到做到。 要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。 简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服 。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。 简单，关键的背后在于信任。 相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中， 优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。 在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》的笔记
你真的弄清楚阿里三板斧了吗？
阿里巴巴三板斧是整个阿里巴巴管理文化体系内“术”的内容，是基层、中层和高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。分为头部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基层、中层和高层管理者进行有效管理的三个核心环节或动作。
阿里巴巴管理文化体系，对于三板斧大家各有各的理解，也是众说纷纭，总之都是精华，也没对错之分，因为关注点不同，做为管理者，我认为正确的关注是以下几点：
头部三板斧：高层管理者是企业的脑部力量，做决策要用脑，脑子要冷静
1 、定战略
指方向，规划未来，看清未来3～5年产业格局与竞争态势的能力，做好战略规划。
2 、造土壤
只要土壤好，植物就容易播种，为团队打造好的工作成长环境。赋能团队成员，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3 、断事用人
做事正确的事：不光是正确地做事同时也要把事做对，
找对人用对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用
腰部三板斧：中层管理者是企业的腰部力量，腰好，头脑才能清楚
1 、懂战略
先懂Why，再说How，没有完美的战略，只有完美的执行。
明确战略目的，有效清晰规划战略落地路径，将大而虚的战略转化为可落地策略。
2 、搭班子
超越伯乐，承上启下，使众人行，资源的最佳配置者，把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用
3 、做导演
管理者作为导演角色，一要挑选一个好的业务；二是将团队搭建起来；三需把团队凝合起来，最后完美展现。
腿部三板斧：基层管理者是企业的腿部力量，腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠
1 、Get Result（ 拿结果 ）
将策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果
马云说：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
2 、Team Building（ 建团队 ）
懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标。在用的过程中养人，在养的过程中用人。
马云说：不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
3 、Hire&Fire（ 招聘&解雇 ）
心要善，刀要快
阿里很看重对人才的管理，每年的集团会根据全年的战略进行人才盘点。管理层可以利用217原则对团队做人才分类梳理，然后进行Hire（招聘）、Train（培养）+ Remove（清除）、Fire（开除）的内部整理
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阿里文化之-头部三板斧
头部三板斧
阿里巴巴有一句话：“选择错误比不选择要来得更加好”。这就是说，在做出选择之后，运行一段时间，发现了错误，可以及时停下来改进，但是如果犹豫不决，错失良机，则是没有办法回头的。
定战略，关系到公司的未来和方向。从产品的角度看，一个公司的产品一般有主营产品、战略产品和种子产品三种类型。主营产品是用来赚钱养活公司的产品；战略产品是看未来五年发展趋势、布局未来市场的产品；种子产品是偏向于测试当下市场需求的产品。
在这个角度上，定战略就是要设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。这个决定着企业是否成功。阿里巴巴有一个公式：企业的成功=战略×组织能力，实际上就是把正确的战略执行到位，企业就成功了。当然，这个说起来简单，阿里人更相信“好战略一定是熬出来的”。
“透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林、融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的”。这背后包括：公开透明的制度、稳定的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接。这就是头部造土壤的题中之义。
断事用人，是头部非常核心的事情。虽然道理是“做正确的事，而不只是正确地做事”，但是背后的真相是要找对人，要知人善用，要用人所长，而且“用人要疑，疑人要用”。这就是说，用人不能完全放手，要相信他有做事的意愿，但有做不好、做不成的可能，所以要有必要的辅导和支持。
对于创业团队来说，很多时候一块业务做成功了就是因为用对了人。反过来，这也要求头部领导者平时就要做好“蓄水养鱼”的工作。比如当公司和团队取得了好成绩时，要把好消息放出去，吸引和招徕一些人才，为未来做好储备。